はじめに
「結局、上が決めるんでしょ」
そう感じたことがある管理職は、少なくないと思います。
評価にしても、方針にしても、現場の対策にしても、最後に決めるのは上層部。
現場の声を集めた。
部下の意見も聞いた。
困っていることも上げた。
改善案も伝えた。
それでも、思ったようには反映されない。
返事がない。
理由も十分に説明されない。
結局、最初から決まっていたように感じる。
そうなると、管理職自身も疲れてきます。
「どうせ言っても変わらない」
「現場の声なんて届かない」
「だったら、上が決めた通りにやるしかない」
そう思いたくなる気持ちは、よく分かります。
実際、会社のすべてが現場の思い通りになるわけではありません。
現場には現場の事情がある。
一方で、会社には会社全体の判断があります。
だから、上が決めること自体が悪いわけではありません。
ただし、管理職が「どうせ上が決める」で止まってしまうと、現場は少しずつ他責になります。
考えることをやめる。
伝えることを諦める。
方針を受け取る前から否定する。
現場に「どうせ変わらない」という空気が広がる。
ここに、管理職として注意すべきポイントがあります。
「どうせ上が決める」は、現場を諦めさせる
管理職が上への不満を持つこと自体は、自然なことです。
現場を預かっていれば、
「もっと現場を見てほしい」
「この方針は現実的ではない」
「現場の負担を分かってほしい」
と思う場面はあります。
特に、店長、SV、係長、主任のように、現場に近い管理職ほど、部下の声も会社の方針も両方受けます。
だからこそ、苦しくなります。
現場からは、
「また上が決めたんですか」
「現場のことを分かっていないですよね」
「言っても変わらないですよね」
と言われる。
そのときに管理職まで、
「そうなんだよ」
「上は分かっていない」
「どうせ決まったことだから」
と返してしまうと、部下はどう受け取るでしょうか。
おそらく、
「やっぱり言っても無駄なんだ」
「自分たちは振り回される側なんだ」
「考えても仕方ないんだ」
と感じます。
管理職本人は、部下の気持ちに寄り添っているつもりかもしれません。
しかし、それが続くと、現場は会社への不信感を強めます。
そして、方針や変化に対して、最初から受け身になります。
これが、現場を止める空気です。
管理職は、現場の不満をそのまま上げるだけでは足りない
現場の声を聞くことは大切です。
不満を無視してはいけません。
実際に仕事をしているからこそ分かる問題があります。
本部や上司からは見えにくい負担もあります。
現場だから気づけるリスクもあります。
ただし、管理職の役割は、現場の不満をそのまま上に伝えることではありません。
「現場は納得していません」
「みんな困っています」
「このままだと不満が出ます」
これだけでは、会社側は判断しにくい。
何に困っているのか。
どこで負担が増えるのか。
何が現場で起きているのか。
このままだと、どんな影響が出るのか。
どうすれば、前に進みやすくなるのか。
そこまで言葉にして、初めて現場の声は判断材料になります。
感情のまま上げるのではなく、事実として伝える。
不満で終わらせず、影響として伝える。
「無理です」だけでなく、前に進めるための条件として伝える。
ここに、管理職としての役割があります。
会社の方針も、そのまま下ろすだけでは動かない
逆も同じです。
会社の方針を現場へ伝えるときに、
「上が決めたのでやってください」
「会社の方針なので従ってください」
「決定事項です」
だけでは、現場は動きません。
もちろん、会社として決まったことを実行する責任はあります。
管理職が、自分の好き嫌いで方針を止めることはできません。
ただ、現場からすると、理由が分からないまま仕事だけが増えたように見えることがあります。
なぜ、この方針なのか。
何を実現したいのか。
現場の仕事とどう関係するのか。
今、何を期待されているのか。
そこが伝わらなければ、部下は納得しにくい。
納得できないまま動くから、やらされ感が出る。
やらされ感が出るから、行動が続かない。
行動が続かないから、また管理職が注意する。
こうした状態になります。
管理職の役割は、会社の言葉をそのまま読むことではありません。
会社の方針を、現場で動ける言葉に変えることです。
上の代弁者でも、現場の代弁者でもない
管理職は、上の代弁者になるだけでは不十分です。
「会社が言っているから」
「上が決めたから」
「決まりだから」
これだけでは、現場との距離は縮まりません。
一方で、現場の不満の代弁者になるだけでも不十分です。
「現場は無理だと言っています」
「みんな納得していません」
「上が分かっていないんです」
これだけでは、会社と現場の距離はさらに広がります。
管理職の役割は、そのどちらでもありません。
現場の声を、会社が判断できる形で届ける。
会社の方針を、現場が動ける形で届ける。
まさに、現場と経営の結節点です。
ここを担えるかどうかで、現場の動き方は変わります。
同じ方針でも、伝え方によって現場の受け取り方は変わります。
同じ現場の声でも、届け方によって会社の判断材料になるかどうかは変わります。
管理職は、その間に立つ存在です。
だからこそ、ただ不満を広げるのでも、ただ命令を下ろすのでもなく、双方をつなぐ力が必要になります。
これは管理職本人の伝え方だけの問題ではない
「どうせ上が決める」で止まってしまう管理職を見ると、会社は本人の問題にしがちです。
会社理解が足りない。
現場に寄りすぎている。
方針を伝える力が弱い。
管理職としての自覚が足りない。
もちろん、本人が向き合うべき部分はあります。
ただ、それだけで終わらせると、同じ問題は繰り返されます。
そもそも会社は、管理職に方針の背景を伝えているでしょうか。
なぜ、その方針なのか。
何を大切にしているのか。
現場には何を期待しているのか。
現場からの声は、どのように扱われるのか。
ここが曖昧なままでは、管理職は自分の言葉で現場に伝えられません。
現場からの声をどう上げればよいのかも分からない。
結果として、
上から来たものをそのまま下ろす。
現場から出た不満をそのまま上げる。
そして、どちらにも納得感が生まれない。
この状態になります。
管理職個人の努力だけでは限界があります。
会社として、現場リーダーに何を期待し、どのように方針と現場をつなぐのかを育てる必要があります。
現場リーダー育成で必要なこと
現場リーダーに必要なのは、上への不満を広げることではありません。
会社の方針をただ押しつけることでもありません。
現場の声を、感情だけで終わらせない。
会社の方針を、言葉だけで終わらせない。
その間をつなぐことです。
現場の不満を、事実や影響として捉え直す。
会社の方針を、背景や目的と一緒に現場へ届ける。
双方の言葉を、前に進める材料に変える。
こうした役割を担える管理職を育てる必要があります。
ただし、それを本人の経験やセンスだけに任せてはいけません。
方針の伝え方。
現場の声の受け止め方。
上司への伝え方。
部下への説明の仕方。
判断に迷ったときの立ち位置。
こうした現場リーダーの役割を、会社として明確にしていく必要があります。
おわりに
「結局、上が決めるんでしょ」
そう感じること自体は、おかしなことではありません。
実際に、会社として上が決めることはあります。
すべてが現場の思い通りになるわけでもありません。
ただ、管理職がそこで止まってしまうと、現場も止まります。
どうせ変わらない。
考えても無駄。
上が決めたことだから仕方ない。
そんな空気が広がれば、現場は主体的に動けなくなります。
管理職の役割は、上への不満を広げることではありません。
現場の声を、会社が判断できる形で届けること。
会社の方針を、現場が動ける形で届けること。
現場と経営の結節点として、双方をつなぐことです。
そして、その役割を管理職本人の感覚だけに任せてはいけません。
会社として、現場リーダーが方針を理解し、現場へ翻訳し、現場の声を前に進む材料として届けられるように育てる。
それが、現場で機能する管理職育成です。
現場リーダー育成に課題を感じている企業様へ
管理職が、「どうせ上が決める」で止まっている。
会社の方針が、現場に納得感を持って伝わらない。
現場の声が、不満のまま上がってきて判断材料にならない。
店長・SV・係長・主任によって、方針の受け止め方や伝え方に差がある。
このような課題を感じている企業様は、一度、現状を見直すことをおすすめします。
表面的には、管理職本人の伝え方や会社理解の問題に見えるかもしれません。
しかし実際には、会社として方針の背景をどこまで共有しているか、現場の声をどう扱うか、現場リーダーにどのような橋渡し役を求めるかが曖昧な場合も少なくありません。
現場リーダー育成・管理職育成に課題を感じている企業様は、以下のフォームよりご相談ください。
貴社の状況を伺ったうえで、現場リーダー育成におけるボトルネックを見極め、優先して見直すべき課題を明確にします。
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