今回は、「管理職は誰も教えてくれない」という孤独感に共感しつつ、プレイヤーから管理職への役割転換を本人任せにしていないかという法人課題へつなげる構成がベストです。
解決策は方向性までに留め、具体的な育成設計の中身までは出し切らない形にしています。
はじめに
管理職になってから、思うように動けない。
何を優先すればよいのか分からない。
自分の成果が何なのか分からない。
部下に任せた方がよいのか、自分で動いた方がよいのか迷う。
上司からは結果を求められ、部下からは相談や判断を求められる。
プレイヤー時代には、自分が頑張れば成果が見えました。
売上をつくる。
仕事を早く終わらせる。
難しい案件を処理する。
お客様や上司から評価される。
自分が動いた分だけ、成果が分かりやすかった。
ところが、管理職になると急に見えにくくなります。
部下が育つこと。
チームが動くこと。
問題が大きくなる前に止まること。
自分がいなくても現場が回ること。
大切だとは分かっていても、それをどうつくればよいのか、誰も丁寧には教えてくれない。
だから、
「自分は管理職に向いていないのではないか」
「管理職として何をすれば正解なのか分からない」
と感じる人がいます。
でも、それは本人が弱いからではありません。
プレイヤーから管理職へ役割が変わったにもかかわらず、その切り替え方を十分に教えられていないことが多いのです。
プレイヤーの延長では、管理職の仕事は苦しくなる
多くの管理職は、プレイヤーとして成果を出してきた人です。
仕事ができる。
責任感がある。
周囲から信頼されている。
現場をよく知っている。
だから管理職になります。
しかし、管理職になった瞬間に、求められるものは変わります。
自分が成果を出すだけでは足りない。
部下が成果を出せる状態をつくる必要がある。
チームとして動ける状態をつくる必要がある。
ここが大きな転換点です。
ところが、多くの人はその転換を十分に教わらないまま、現場に立たされます。
役職は変わった。
責任も増えた。
でも、何を手放し、何を担うべきかは曖昧なまま。
その結果、これまでの成功体験に戻ります。
自分で動く。
自分で判断する。
自分で問題を解決する。
自分の成果で評価されようとする。
その方が慣れているし、早いからです。
ただ、それを続けるほど、管理職の仕事は苦しくなります。
部下は育たない。
仕事は任せられない。
管理職自身の負担は減らない。
チームは管理職に依存する。
頑張っているのに、管理職として前に進んでいる感覚が持てなくなるのです。
管理職の成果は、自分が動いた量ではない
管理職になると、成果の見方を変える必要があります。
プレイヤー時代は、自分がどれだけ成果を出したかが重要でした。
しかし管理職は、それだけではありません。
部下が自分で判断できるようになったか。
任せられる仕事が増えたか。
チーム内で相談や連携が生まれているか。
同じ問題が繰り返されない状態になっているか。
自分がすべてを抱えなくても、現場が動くようになっているか。
こうした変化も、管理職の成果です。
ただ、これらは分かりにくい。
自分が直接成果を出したわけではない。
部下の成果として見える。
問題が起きなければ、そもそも評価されにくい。
自分が動かないほど、何もしていないように感じることもある。
だから、管理職は不安になります。
「これで評価されるのだろうか」
「自分はちゃんと役に立っているのだろうか」
「結局、自分で動いた方が成果が分かりやすい」
そう感じて、またプレイヤーとして動き始める。
この繰り返しが、管理職をプレイヤー止まりにしてしまいます。
うまく動けないのは、役割が変わったサインでもある
管理職になってうまく動けないと、多くの人は自分を責めます。
時間の使い方が下手なのか。
部下との関わり方が悪いのか。
判断力が足りないのか。
リーダーに向いていないのか。
もちろん、身につけるべき力はあります。
ただ、うまく動けないことを、すぐに能力不足と決めつける必要はありません。
それは、役割が変わったサインでもあります。
自分で成果を出す人から、部下を通じて成果を出す人へ。
自分が動く人から、人が動ける状態をつくる人へ。
目の前の仕事を処理する人から、チームの動き方を整える人へ。
その切り替えが必要になっているということです。
にもかかわらず、
「忙しいから仕方ない」
「部下が分かってくれない」
「自分がやった方が早い」
「管理職に向いていない」
で終わらせてしまうと、同じ場所で止まってしまいます。
大切なのは、管理職として何を見て、何を判断し、何を成果とするのかを見直すことです。
これは管理職本人だけの問題ではない
管理職がプレイヤーから抜けられないと、会社は本人に言います。
「もっと部下を育ててほしい」
「自分で抱えすぎている」
「管理職らしく動いてほしい」
言っていることは間違っていません。
ただ、その一方で、会社は管理職に教えているでしょうか。
管理職になったら何が変わるのか。
何を手放す必要があるのか。
何を成果として見るのか。
部下を通じて成果を出すとは、具体的にどういうことなのか。
どこまで現場に入り、どこから任せるのか。
ここが曖昧なままでは、管理職はこれまでのやり方に戻ります。
プレイヤーとして評価されてきた人ほど、自分で動く力があります。
だからこそ、その力に頼り続けます。
会社が役職だけを与えて、あとは本人任せにしてしまえば、管理職は自然に育つわけではありません。
管理職は、任せれば管理職になるわけではないのです。
管理職育成で必要なのは、役割転換を支えること
管理職育成というと、スキルを教えることに目が向きがちです。
1on1。
フィードバック。
目標管理。
コミュニケーション。
業務改善。
どれも大切です。
ただ、その前に必要なのは、プレイヤーから管理職への役割転換です。
自分で成果を出すことだけが仕事ではない。
部下が成果を出せる状態をつくることも仕事である。
チームが機能することも成果である。
自分が動かない時間にも、管理職としての価値はある。
この認識がないままスキルだけを学んでも、現場では使い切れません。
学んだことが、新しい仕事として追加されるだけになります。
管理職に必要なのは、単に知識を増やすことではありません。
自分の役割を捉え直し、今のチームに必要な関わり方へ変えていくことです。
そして、その変化を会社として支えることです。
おわりに
管理職の仕事は、誰も丁寧に教えてくれない。
そう感じている人は少なくありません。
プレイヤー時代には、自分が頑張れば成果が見えました。
しかし管理職になると、成果は自分一人の動きではなく、部下やチームの変化として表れます。
だからこそ、分かりにくい。
不安になる。
自分で動いた方が早いと感じる。
でも、管理職の仕事は、プレイヤーの延長ではありません。
自分が成果を出す人から、部下が成果を出せる状態をつくる人へ。
自分が動く人から、人が動けるチームをつくる人へ。
その切り替えが必要です。
そして、その切り替えを管理職本人の努力や性格だけに任せてはいけません。
会社として、管理職に何を期待するのか。
何を成果とするのか。
どのような役割転換を支えるのか。
そこを整える必要があります。
管理職を任せっぱなしにするのではなく、プレイヤーから現場リーダーへ変わる過程を支える。
それが、現場で機能する管理職育成です。
現場リーダー育成に課題を感じている企業様へ
管理職が、プレイヤー業務から抜けられない。
自分で成果を出すことに偏り、部下を通じた成果づくりに移行できていない。
店長・SV・係長・主任が、管理職として何を成果とすべきか分からないまま動いている。
昇格後の役割転換が、本人の経験や努力に任されている。
このような課題を感じている企業様は、一度、現状を整理することをおすすめします。
表面的には、管理職本人の任せ方や意識の問題に見えるかもしれません。
しかし実際には、会社として管理職の役割、成果の見方、プレイヤーから管理職への切り替えを十分に支援できていないことが原因になっている場合も少なくありません。
現場リーダー育成・管理職育成に課題を感じている企業様は、以下のフォームよりご相談ください。
貴社の状況を伺ったうえで、現場リーダー育成におけるボトルネックを整理し、優先して見直すべき課題を明確にします。
管理職・リーダーとして個別に悩みを整理したい方へ
現在、管理職・リーダーとして、
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