はじめに
上司からは、たとえば・・・
「会社の方針を、もっと現場に浸透させてほしい」
「部下をきちんと動かしてほしい」
「数字にも責任を持ってほしい」
と言われる。
一方で、部下からは、たとえば・・・
「現場のことを分かっていない」
「また上からの指示ですか」
「これ以上、仕事を増やさないでほしい」
と言われる。
上からも言われる。
下からも言われる。
その間に立っている管理職が、一番苦しくなる。
上司の言うことも分かる。
部下が不満を持つ理由も分かる。
どちらにも一理あるからこそ、簡単には割り切れません。
「上司の期待には応えなければならない」
「でも、部下にも嫌われたくない」
そう考えているうちに、何をどう伝えればよいか分からなくなる。
判断を先送りする。
言うべきことを言えなくなる。
最後は、自分で抱え込む。
板挟みになること自体は、管理職であれば珍しいことではありません。
問題は、その中で自分の判断軸を失ってしまうことです。
どちらにも応えようとするほど、苦しくなる
管理職は、会社と現場の間に立つ役割です。
会社の方針を伝える。
現場の状況を上司へ報告する。
部下の話を聞く。
チームとして成果を出す。
当然、両側から期待を受けます。
そこで多くの管理職は、上司にも部下にも納得してもらおうとします。
上司には、
「現場にもきちんと伝えます」
と答える。
部下には、
「皆さんの気持ちも分かります」
と伝える。
どちらの話も聞くことは大切です。
ただ、両方から嫌われないことを優先すると、管理職自身の判断がなくなります。
上司の反応を見て決める。
部下の反応を見て決める。
強く言われた方に合わせる。
これでは、状況が変わるたびに判断も変わります。
現場から見れば、
「結局、この上司は何を考えているのか分からない」
という状態になります。
「嫌われたくない」が判断軸になると、信頼を失う
部下に嫌われたい管理職はいません。
上司から評価を下げられたい人もいません。
ですから、
「上司にどう見られるか」
「部下にどう思われるか」
が気になるのは自然です。
私自身も、管理職として板挟みになった経験があります。
上から求められていることも分かる。
現場の事情も分かる。
何とか双方が納得できる方法を探します。
ただ、現実には、全員が納得する答えがないこともあります。
誰かにとって必要な判断が、別の誰かにとっては不満になる。
それでも、管理職は決めなければなりません。
そこで結論を濁したり、
上司には都合のよい報告をし、
部下には「自分もそう思う」とだけ伝えたりする。
これでは、誰からも嫌われない代わりに、誰からも信頼されにくくなります。
信頼される管理職は、全員を満足させる人ではありません。
考えたうえで判断し、その理由を誠実に伝えられる人です。
管理職は、上と下の言葉を運ぶだけの人ではない
管理職の役割は、上から言われたことを、そのまま部下へ伝えることではありません。
「会社が決めたことなので、やってください」
これだけでは、現場は納得しません。
逆に、部下の不満をそのまま上司へ持っていき、
「現場は無理だと言っています」
と伝えるだけでも、仕事は前に進みません。
管理職に必要なのは、翻訳です。
会社は、なぜこの方針を出したのか。
何を実現しようとしているのか。
現場では、何を変える必要があるのか。
どこは守り、どこは調整できるのか。
これを理解し、現場で動ける形に変える。
一方で、現場の声も、
「大変です」
「無理です」
で終わらせるのではなく、会社側が判断できる形にして返す必要があります。
上司の言葉をそのまま下ろす。
部下の不満をそのまま上げる。
それは情報の伝達ではあっても、マネジメントとは言えません。
両方の意図と現実を理解し、仕事が前に進む形へ整える。
そこに、管理職の役割があります。
部下に寄り添うことは、部下の言う通りにすることではない
部下の話を聞くことは大切です。
現場にしか見えない問題があります。
実際に仕事をしているから分かる負担もあります。
ただし、部下の声を聞くことと、部下の要望をすべて受け入れることは違います。
「現場が嫌がっているから、やめましょう」
では、管理職としての判断がありません。
何に困っているのかを聞く。
事実を確認する。
会社の目的と照らし合わせる。
そのうえで必要なことは伝える。
受け入れられない要望には、理由を説明する。
部下に寄り添うとは、何でも認めることではありません。
部下が仕事を進められるように、考え、決め、支えることです。
上司の指示にも、自分の考えを持つ
管理職である以上、会社の方針を実行する責任があります。
自分が気に入らないから。
現場が嫌がっているから。
それだけで、方針を無視することはできません。
一方で、
「上が決めたことだから」
と何も考えずに現場へ下ろすのも違います。
背景が分からなければ確認する。
目的が曖昧なら質問する。
現場への影響を整理する。
必要であれば、意見や懸念も伝える。
管理職に必要なのは、上司に逆らうことでも、ただ従うことでもありません。
会社の目的を理解し、現場で実行できる形にすることです。
これは管理職本人の調整力だけの問題ではない
板挟みで苦しむ管理職を見ると、会社はつい本人の問題にします。
「調整力が足りない」
「もっと毅然とすべきだ」
「部下に気を遣いすぎている」
もちろん、管理職本人が身につけるべき力はあります。
ただ、それだけで終わらせると、同じ問題は繰り返されます。
会社として、
管理職にどこまで判断を任せるのか。
何を優先すべきなのか。
困ったときに誰へ相談するのか。
方針の背景や目的をどこまで共有するのか。
ここが曖昧なままでは、管理職は判断できません。
上からは結論だけが降りてくる。
現場からは不満だけが上がってくる。
その間を、管理職が一人で何とかする。
これでは、疲弊するのも当然です。
板挟みは管理職の役割の一部かもしれません。
しかし、孤立させてよい理由にはなりません。
管理職に必要なのは、我慢ではなく判断軸
会社として必要なのは、管理職に、
「もっと上手に調整しなさい」
と求めることではありません。
管理職が何を基準に判断するのか。
会社として何を大切にするのか。
どこまで現場に任せるのか。
迷ったときに、どう支援するのか。
これを整える必要があります。
また、会社の方針も、結論だけを伝えればよいわけではありません。
なぜ必要なのか。
何を実現したいのか。
管理職自身が理解できなければ、自分の言葉で現場へ伝えることはできません。
管理職育成は、コミュニケーションの技術だけを教えることではありません。
実際の現場で起きている板挟みに対して、
何を見て、
何を基準に判断し、
どう伝えるのか。
そこを考えられる管理職を育てることです。
おわりに
上司からも言われる。
部下からも言われる。
その間に立つ管理職が苦しくなるのは、当然です。
ただ、管理職の役割は、どちらからも嫌われないことではありません。
上司の言葉をそのまま伝えることでも、部下の不満をそのまま代弁することでもありません。
会社の目的を理解する。
現場の状況を把握する。
必要な判断をする。
現場で動ける形に翻訳する。
その理由を、自分の言葉で伝える。
これが、管理職の役割です。
板挟みを完全になくすことはできません。
しかし、管理職が判断するための軸と、相談できる仕組みは会社として整えられます。
板挟みに耐えられる人を増やすのではありません。
板挟みの中でも、考え、判断し、現場を前へ進められる管理職を育てる。
それが、会社としての管理職育成です。
現場リーダー育成に課題を感じている企業様へ
管理職が、上司と部下の間で判断できなくなっている。
会社の方針を、そのまま現場へ伝えるだけになっている。
現場の不満を受け止めきれず、管理職が疲弊している。
店長・SV・係長・主任によって、判断や伝え方に差がある。
このような課題を感じている企業様は、一度、現状を整理することをおすすめします。
表面的には、管理職本人の調整力やコミュニケーション能力の問題に見えるかもしれません。
しかし実際には、会社として判断軸を示せているか、方針の背景を共有しているか、管理職が相談できる体制を持てているかに原因がある場合も少なくありません。
現場リーダー育成・管理職育成に課題を感じている企業様は、以下のフォームよりご相談ください。
貴社の状況を伺ったうえで、現場リーダー育成のどこに詰まりがあるのか、どこから整えるべきかを整理します。
管理職・リーダーとして個別に悩みを整理したい方へ
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